怎样看产品经理的项目管理流程

 大家是否还对这部分知识存在疑问呀，让我来为大家详细解答一下。

　　产品经理职责、流程是推进目标和任务分解后，执行力的最重要载体，通过项目产出策划、时间进度计划、资源管理、跨团队协作一系列的组织活动，来推进项目实施的进展。
　　项目管理是产品经理最重要的技能之一。在不同公司通过组织架构不同的模型来构建职能和项目的不同驱动模式的产品研发组织模型，我经历的两家公司都是职能划分的组织架构，所以我的体会多从这里来的。也有公司有专职项目管理人员，但是基本的做事思路和方法大抵一致，主要包含以下5个方面。
　　项目管理流程:一、无处不在管理
　　作为一个互联网产品经理，每天泡在网上、各种信息应接不暇，如果不能有效管理自己的行为，对时间和计划进行约束，很容易变成在网上漫游，时间也就嗖嗖的过去了。总是在思维导图模板，之前凑活输出自己岗位职责的工作内容，这是一个悲催的状态，如果你就长期如此不能自拔，可以考虑只做一个更具体的工种，比如就是产品设计师，把自己定义为事务型工作者，自己轻松，团队也自在。
　　如果要做一个好的产品经理，即使没有行政意义上的团队管理职责，而岗位本身也带有强烈的管理诉求，对项目的可行性、执行方案的调研和落实，加入组织成本要素去衡量最效益的做法，并以此组织资源、制定工作目标分解和时间计划、在各个关键时间节点不断检查并落实项目和产品目标，最终驱动产品有效上线并根据市场反应有效迭代完善。
　　这是个人自我管理和约束，是执行力的终端触角。
　　项目管理流程:二、紧扣目标的分解
　　可以说项目是产品目标达成的一系列子单元，做好项目管理，是执行力的最接地气的载体和体现。产品经理所考虑的围绕项目目标的分解，通常需要着重考虑两块的内容，其一是目标是什么，弄不清楚目标所有的后续工作构建就是混乱的。那项目的目标到底是什么，怎么来定义?我觉得至少要达成两方面的，生产了什么，达到了什么效果。通常我们认为一个项目的完成是一个时间周期内输出了相应的产品，这个在互联网时代是不太确切的，需要引入市场维度的评价，达到什么效果这个通常才是我们根本性的目标。
　　其二，目标实现的路径是什么。通常来说就是先做什么后做什么，然后各自完成时间点和最后整合时间计划。这是从管理层面的路径。从技术层面，通常我们还要关注模块、接口、技术架构、数据流、策略是怎么整合到一起的，这个是更微观层面的一个管理。
　　深刻把握用户体验和价值的微观决策
　　产品是接触用户的载体，所以产品的有用性是必须有的，这是产品的价值所在，在做产品的项目管理中，容易走偏的因素是，一会儿老板觉得这个产品的这个好一会儿觉得那个产品的那个好，搞的项目执行的过程中，不断调整产品的目标，最后做出来就有很大机会成为四不像。在项目过程中，要有明确的项目价值目标诉求，并不断围绕这个东西完善实施的细节，但是不能跟着脚走。这里边除了考研项目管理者能否合理把握项目目标之外，还考验项目管理者综合管理能力，比如合理约束外部决策对局部的干扰，管理好老板的预期等，需要智慧与勇气并举。
　　那在实施的过程中，我们更容易遇到的问题是，

大家都知道，互联网软件行业瞬息万变，想要不被淘汰，必须时刻关注行业的发展动态，稍有因故错失部分信息，说不定已风云突变。那么如何关注行业动态呢？
适度获取动态信息。
阅读新闻了解行业动态，是产品新人必不可少的工作，但这远不是产品经理的工作本身。看行业动态只能帮助你了解行业和产品发展的来龙去脉，并不会告诉我们如何做产品，这是两码事。因此，不要对行业动态充耳不闻，也不要过度获取信息而沦为只会侃侃而谈。
不轻信。
互联网以其瞬息万变的特性，各类信息层出不穷，信息的真实性与可靠性值得商榷，尤其是各种预言性的文章。你要知道行业内养了一群专业的写手，他们自诩“互联网分析师”，喜欢对各家公司产品评测，指点江山很有豪气，内容质量不敢保证。因此，不要轻信文章中的观点，学会独立思考，分析新闻背后的事实，多去看看评论中的不同意见。

通常发现实现一个功能、交互效果的时间成本和难度超预期，那么到底要不要调整方案，要不要变通实施把问题留给以后，要系统性的解决还是达成表面的和谐，这是可用性层面的问题，有些功能不是核心功能，重要程度不高，施工带来的成本远大于收益，可以考虑变通。但是有些问题可能是你产品特色或有独特价值的地方，所以轻易变更会有害而无益，这就要求项目组成员，从前到后各个角色各种职责的人，对于项目的目标和价值有高度一致的共同认知。保持后端的复杂，用户端简单明了，方便易上手，维持高可用、易用的用户体验，这是微观决策时刻保持警惕的界线。
　　项目管理流程:三、合纵连横的跨组织协作
　　围绕我们前面提到的项目目标，通常作为项目管理者有两组合作需要进行，其一是项目生产制造团队，通常项目的程序按都是按照项目的需求横向抽调的，大家每个人从岗位或者职能上并没有严格意义的管理与被管理关系，所以项目管理者的领导力是一个很重要因素，通过个人领导力保持组织成员沟通流畅融洽、积极而不盲目、规范而不乏创新、对用户体验落实到位而不张扬不苛责。
　　其二是面向市场和销售团队，除了能够以软件系统实现能够描述清楚以外，还要协助taylorswift深刻理解功能、价值以及产品系统对于客户的迎合、满足和价值的提升。
　　这种跨组织体系，需要不同的话语体系甚至不同的思考模式来去驱动组织合作的高效率执行，通常情况下还是有一定难度，这也是产品推广和产品合作需要跟产品团队密切度很高(甚至组织架构上在一个部门中)的因由。说实话，以前对这个东西没有特别觉得是问题，近几年则感受特别深刻。
　　有些公司，本身内部组织架构就是以项目驱动，项目组其实是一个垂直型职能大而全的组织，那么协作和沟通上可能会顺畅些或减少阻力。
　　项目管理流程:四、持续跟进不断调优
　　在传统管理理论里边，项目最明显的特征是临时性，而在互联网产品项目中，项目的产出通常是持久经营(在一定的时间和周期内)的，所以项目组会在产品的生命周期内持续存在，人员可以调换但是项目产出的维护和持续升级优化的工作不会终止，这就是罗振宇一直说的组织边界的模糊化的一种体现吧。
　　根据项目管理流程产出的市场反馈持续优化和完善产品的功能和体验，扩大产出的效益和价值，这是项目需要持续跟进的主要目标，当然优化迭代的频率，投入的性价比，也是产品经理应该不断发挥主观能动性的意义所在。
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