信息系统项目的范围管理论文范文

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　　摘要：2017年3月，我参与了一家软件科技有限公司的地方税务项目，该项目是一个地方税务局安全控制系统，包括四个基于B/S架构的子系统和C/S架构的客户端，其中子系统分别是权限系统、资产系统、安全管理系统和终端保护系统，而客户端需要安装在每个用于税务局网络的所有操作系统中，以便对所有地方税务办公室的PC机进行全面控制。我在这个经过一年半的大中型项目中担任项目经理。2018年9月，该项目顺利通过甲方验收，获得一致好评。以此项目为例，结合我的实际经验，讨论了项目范围管理在项目建设中的重要性，讨论了编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制对范围管理的积极意义。

　　文章：随着社会的不断进步，信息化和信息化管理已经成为现代社会的主流，但是也面临着安全隐患，基于信息安全问题，让我司有机会与某地税务局合作，这个项目为期一年半，13个市，106个县级单位，分别安装了服务端，客户端数超过20,000个，受到当地税务局领导的高度重视，因此，范围管理尤为重要。因为项目业务复杂，范围广泛，项目干系人多等特点，所以良好的范围管理是保证项目按要求完成的重要保证。项目范围管理是指对项目包含的内容和不包含的内容进行定义和控制的过程，用来保证项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品，以及生产这些产品所使用的过程有一个共同的理解，做好范围管理，对明确需求，管理好需求变更有着重要的意义。本文结合作者的实际，分别从范围规划、范围定义、创建WBS、范围确认、范围控制方面进行了论述。

　　第一，制定范围管理计划。项目是计划出来的。所以，在做任何事情之前，一定要先计划好，再为之制定好计划，这是项目成功实施的基础。有人认为做项目范围计划是浪费时间。最好用它们来执行工作，这样项目会更快更好的完成。我觉得这个想法是错误的。通过省略范围管理计划的制定，虽然可以在短时间内节省一定的时间，但由于缺乏管理计划的指导，范围定义不清楚，范围扩大，以至于不能完成项目。所以在这个项目中，我特别注意项目范围管理计划的制定。在正式制定计划之前，我先找到了公司组织过程资产，找到了制定范围管理计划的模板，然后结合公司过去的项目管理经验，制定一个初步的范围计划，然后召集项目组成员和项目干系人，对计划进行修改和完善，在所有的参与下，最终完成一个详细、科学的管理和分解。

　　第二，范围定义。懂得技术的人不懂业务，懂得业务的人不懂技术，所以，只有把需求搞清楚，才能从业务到需求做出准确的表达，形成可靠的依据，一个成功的项目，应该做并且只做成功完成项目所需的所有工作，为此，需要在项目前期制定一个明确的项目范围，在项目前期，我带领我的团队，进驻客户现场进行研讨，查看他们的业务手册，现场观察业务操作，进行业务交流，但由于对信息化的认识不同，有些客户对需求的描述不太清楚，导致双方对需求的理解有歧义，有些干部甚至对自己的需求不太清楚，只有一个模糊的概念，针对这些现象，我采用了原型法，根据以前获得的需求，再加上以前获得的产品demo，演示了一个产品demo，演示了一个产品demo，演示了一个产品demo，演示了一个产品demo，演示了一个产品demo，演示了一个产品demo，演示产品demo，演示产品demo。

　　第三，创建WBS。唯有将项目分解，才能进行分工，才能进行绩效考核。所以，我根据项目目标，制定了工作分解结构，利用公司在其他项目中整理出的WBS模板，结合我们在需求分析阶段的经验，召集公司相关领域的专家和所有项目干系人，举办研讨会，最后决定将项目的可交付物作为WBS分解结构的第一层内容，根据项目功能的模块划分工作组，参照8/80小时原则，以较粗的力度进行项目控制，将具体活动的控制权下放到工作组组长手中，充分放权，调用他们的积极性，同时，一些模块功能复杂，需要分解更多的层次，才能达到工作包的层次，所以我采用滚动计划的方法，把近期需要完成的工作分细一点，远期工作比较粗一点。举例来说，在数据机房的综合布线部分，最后，我们将程序开发设计成项目的综合布线管理工作列表，最后，WBS工作列表，最后，最后，最后将WBS工作列表，最后列表，最后列表，最后列表，最后列表。　　

　　第四，范围确认。范围确认是项目干系人正式接受已完成项目的交付，项目范围确认非常困难。客户总觉得什么都没看到，怎么能确认?客户范围确认不合作。我们希望客户尽快确认，以便进行以下工作。我们通过与客户的良好沟通，尤其是与监管中心机房主任的多次沟通，告诉他们，虽然项目范围确认是正式的，但这并不意味着项目范围是一成不变的，不能再修改了，但无论是现在改变范围还是将来改变范围，都会引起项目的时间、进度和资源的变化。为了防止客户认为自己什么都没看到这种情况，范围确认一直贯穿于项目。WBS确认后，我建立了多个里程碑，每个里程碑都是重要节点节点。我邀请项目干系人参加阶段评审会，重点关注客户一线操作人员进行沟通和解释，这样既有利于客户的角度确认，又有利于客户一直贯穿于项目确认。WBS确认。

　　第五，范围控制。范围控制是督项目范围状态和管理范围基本变化的过程。因此，在项目中，我定期召开项目状态评估会议，检查项目范围，找出项目偏差，进行分析，严格杜绝所有范围的传播和镀金。比如在一次阶段评估会议上，我发现项目的某个功能模块中程序员正在加载语音识别算法，但这在合同中根本没有。我查询了项目的系统变更日志，但没有找到类似的变更记录所以我问了原因。原来是甲方机房主任提出的要求，没有变更，直接跟我们程序员提出的要求。这根本不符合变更过程。所以找到甲方机房主任，提出异议，说明会影响项目进度。经过与甲方机房主任的讨论，决定将次要求作为补充，走变更过程，在第二阶段开发过程中实现。在第二阶段开发过程中，强调变更过程的重要性。

　　经过我们团队的不懈努力，经过18个月的努力，这个项目终于在2018年9月通过了监管中心组织的第三方专家验收，达到了地方税务局全面控制的目的。这个项目的成果，得益于我对项目范围的管理。当然，这个项目可能还有一些缺点，比如在实施项目的过程中，由于连续大雨，客户机比预定的晚了两天，对进度影响很小。但是，经过后期的纠正，并没有影响项目。在后续的工作和学习中，我会不断充电学习，与同行交流，提高业务和管理水平，不断进步。

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