网易产品经理郭子威谈“什么是互联网产品经理”的讲解

产品运营有很多需要境界，有更加精准的用户群，但同时也意味着扎根在这个领域的都是专业深耕的精兵良将，竞争同样不小。那么产品该如何运营呢?课课家告诉你具体内容如下：
这篇最初级最初级的扫盲文，只讲一件事情：什么是互联网产品经理？
之所以谈这么浅薄的话题，是因为业内对此的定义混淆之极，以至于我无论写什么产品经理的话题，都有人反对。我一看，他也没说错，但语境全然不同。对“产品经理”职位的理解多变，以至于1000个人眼里有1000个产品经理……
我自己转型做产品，是在2008年初，那时的产品经理还没有被普遍简称为PM，产品经理时髦受追捧也才刚刚开始。
起初的产品经理是比较高的一个位置，大约在中层干部和一线主管之间，甚至直接就是中层干部。只有规模比较大，地位比较重要的产品，它的总负责人，才能冠以“产品经理”的头衔（在网易对应频道主编这一级）。这个人通常对产品设计、运营全面负责，有时还要分管到技术。他下面包括产品策划（那时还没有PD这个提法），UI设计师（那时专门的交互设计师还很少），运营推广人员等等。
08年我管理的产品部门，主要由策划/高级策划，运营/高级运营构成。一直没提升产品经理，仅设置了作为一线主管的“项目经理”“策划经理”职位，打算从中再择优提升产品经理。但09年世道变了，市场上大量招聘产品经理，甚至公司内部挖人也开出了产品经理的头衔。我的团队还真有人被挖走——在我这里是高级策划，转个岗就升一级哟！

这事儿当时把我给郁闷坏了，很快发现，尼玛不是那回事哎。被挖走的人并非全面负责某款产品，他干的大概还是原先的活儿。从09年开始，“产品经理”的含金量不断稀释，一款规模较小的产品，其负责人可以是产品经理；甚至大产品包含的一个子模块/子系统，负责人也可以是产品经理。这个头衔迅速贬值，原因无非是它太时髦太吃香，以至于虚报Title更容易招聘到优秀的一线人员，一线主管。
你想想，在这里是“策划”，挪个窝就是“经理”，即便工作一样待遇一样，策划人员也会觉得后者更有面子，有前途。到最后形成行业风气，不开出产品经理的Title就招不到熟手，我也只能认怂，从众。
浮夸风看起来荒唐，其实又有合理的隐藏因素。
well这项分析通常用来确定完成一个项目所需的最短时间。对正在进行的过程，该分析并不总是有用，它最突出的用途在于针对产品开发以及其他项目相关的工作。
运营运营
关键路径分析首先需要确定完成项目所需的步骤。随后分析哪些步骤需基于其他步骤，哪些步骤可以与其他步骤同步执行，根据这些情况设定各步骤的优先次序。换句话说，那些其他步骤所依赖的先决步骤必须首先完成。
首先贯穿图表最上方列出时间帧。在图上时间帧下方画一个圆圈代表任务，接着画一条时间线指向下一个任务。线的长度，或者说两个任务的间隔代表执行该任务所需的时间。线与下一个任务相连，依此类推。这条线就是“关键路径”。同步执行的任务，或者不依赖于其他任务的独立任务，可以画在关键路径下方，与非独立任务并存。
实际上，绘制这种图表有两种格式。一种是甘特图，另一种是PERT图。有关这种图表和分析具体应用的实例和详细说明，请参见头脑工具。
排队论
排队论用于分析同客户和服务相关的一些情形，诸如确定某地区的加油站需配备多少台油泵、一家百货公司需设置多少个收银台，甚至于一个饭店需有多少个停车位等。它还适用于维修和服务站等需要排队等待维修的情况。通常来说，在任何情况下，只要人或事情需要等待，就伴随着价值的流失。
减少等待时间可以提升服务质量。这同时也增加了提供服务所花的成本。排队论的目标是找到一种恰当的方法，使得等候的客户的“价值流失”最少，而用于改善服务的成本仍处于可您的承受范围内。
队列计算体系中包含众多公式和算法，幸运的是可以应用软件来进行计算。
1、
产品行业的管理多为扁平化架构，不存在太多层级，通常有如下几种情景：
产品总负责人（就一级）
产品部门负责人 > 产品总负责人
产品部门负责人 > 产品总负责人 > 子模块负责人
产品部门负责人 > 产品总负责人 > 大型模块负责人 > 小型模块负责人或产品助理
你们看，最多4级，最常见的情况是2-3级。结果用晋级来激励员工的管理手段，并不是很有效，还不如分给他一个来劲的产品项目。扁平化管理能够容忍Title上的大锅饭，亦有益于平等的产品团队文化。
2、
产品策划人员做的不仅仅是策划工作，还包括大量的UED协调、开发协调、运营协调，以及从始至终的项目进度管理与品质管理。最开始，偏管理性质的工作由那个“真正的产品经理”去承担责任，很快发现这工作量非常大，对执行力要求非常高，职责必须下放，给策划以充分授权。即便是普通策划，他实际上在做子模块乃至小产品的项目管理工作，“策划”权重只是其中1/3不到。因此正名为产品经理又如何？也能调动员工的热情。
3、
随着产品行业的快速变热，分工细化，即便是前文所述“真正的产品经理”，他的权力也在缩水。现在很少有产品经理能直接管到技术团队了，运营多半单开一支，视觉/交互/用研又拆分出来UED部门，各自由大佬信任的专家来带队。部门林立，权力纠葛，以前威风八面的总负责人，现在多半只是个总策划、总调度、名义上的产品出头鸟而已，还经常与其他部门扯皮。既然如此，再纠结Title含金量又有何意义呢？
从2010年开始，产品经理泛滥成灾。有些公司分成PM与PD两级，区分熟手与新手；有些公司甚至连招应届生，实习生都冠以产品经理的虚衔。年轻人胆子大啊，你让他去做总监，总经理，他也初生牛犊不怕虎，并且“人往高处走”。到最后搞得这个岗位定义极其混乱。有坚守原教旨主义的，比如百度，还把产品经理作为重要的管理人员来看待，但觉得自己干了两三年连个“经理”都升不上去的百度策划，很多被外面的公司冠名挖走。与之对立的另一个极端是，这行业很多干着产品助理活儿的小孩子，跳槽时递上一份“资深产品经理”的履历……
总之，你永远没法通过这头衔来鉴定一个人的分量。不论助理、PD还是PM；有立项权还是没立项权；管不管得到UED和技术团队；甚是是单枪匹马的新人与管理数百人团队的方面大员，最后都统称“产品经理”。往坏里说，这使得Title带来的荣誉感淡漠；往好里说，这个行业又在拼命地（**地）吹捧产品经理。马化腾周鸿祎不都被称之为产品经理吗？人CEO大度不言，你怎么好意思去争一个虚名？
故而从务实的角度来讲，衡量产品经理地位的不是头衔，而是他对什么样的产品（模块）有主导权。我们在评价PM应该如何如何，不应该如何如何的时候，非得代入对应的身份语境，否则鸡同鸭讲全无意义。但谁写产品文章也不耐烦先铺开来，作2000字背景介绍，你爱写人家也不爱看嘛。于是以产品经理为主角的文章，1000个人眼里有1000种理解，有分歧有争议几乎不可调和。
以上，又是一篇全无用处的学术性文章。写这种有道理没帮助有理性没人性的废话，正是鄙人的兴趣所在。
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