产品经理KPI的详解

　　互联网产品经理能力的评判标准已经有很多人提出过，比如“素质模型”、“大我小我”等，都很有道理。互联网产品经理优秀，甚至伟大的产品经理就是应该包含很多不可量化评定的能力，这样才能保证其产品拥有不可复制的灵魂。但是今天我想分析的是：课课家认为一个及格的互联网产品经理应该是什么样子?不涉及优秀，更不涉及伟大。

　　一、产品经理的及格线

　　以笔者的观点，互联网产品经理的及格线只有一个，就是完成KPI——这也是笔者老板总挂在嘴边的一句话。

　　既然知道了自然增长根本完不成目标，那么我们就要对产品进行改进，以提高一些关键数字，同时要好好利用我们的推广经费。现在我们也来倒推一下，为了达成60万日活跃的目标，我们应该把这几个关键数字改进为多少?假设通过改进，我们产品的存活率变成了0.4，登陆频率变成0.4，用户平均生命周期变成了120天，我们再来看一下4万日新增的情况下，我们的日活峰值及Q末的数字：

　　日活峰值=40000*0.4*0.4*240/2=768000

　　Q末活跃=40000*0.4*0.4*90*39/48+40000=508000

　　有些计算就省略了。

　　结论就是，如果通过改进产品来极大地提高存活、使用频率及生命周期，多给你一点时间，你一定能达到60万的目标，但是本Q末的时候，你只能搞到51万日活左右。不过别着急，我们还有400万推广经费，我们可以拿出来提高注册量。

　　当然，你没可能一天把400万都花出去，变成40万用户。我们假设你的渠道每天最多可以给你带来4万新增(很给力的渠道，有的话一定要介绍给我)，你的400万足够应付10天，显然，你应该在Q2的最后两周，使用这些渠道(用的早的话，到季度末核算的时候就用户就流失掉了)。那我们来分析一下，这些渠道足够给你补充多少日活跃(笔者此处就不计算十天的用户流失了，因此前面的渠道每日新增上限假设就没意义了)：

　　400000*0.4*0.4=64000

　　OK，加上渠道带来的日活用户，最终你能在Q末达成57万的日活跃。首先，这个数字虽然还没达到60万日活目标，但是老板基本上能赦你无罪，其次，你其实还可以考虑一下优化每个广告注册用户的获得成本。

　　收入型产品的考量，还需要增加ARPU等指标;

　　流量型产品的考量，需要增加访问深度指标。

　　关于3、5、7日留存率等一些常见指标，其实是换角度考量(存活率、存活时间)，可以依PM的习惯综合使用。

　　三、如何设定一个合理的KPI

　　聊完了KPI的分解，下面我们分析下如何设定一个合理的KPI。

　　可能有PM会说，我不用了解KPI如何设定，因为那是老板的事情。这种观点我很不赞同，因为：1、如果老板设定的KPI不合理，你应该能帮助老板分析，为什么不合理，是资源受限，是偏离目标，抑或其他?总之为了自己也为了公司，应该协助老板制定出一个能在有限资源内最大限度满足核心诉求的KPI指标;2、不想带团队的PM不是好PM，能给下属分配合理的KPI是当老板的一个能力;3、设定KPI的过程中，能帮助PM梳理思路，产品经理职责更好的理解产品及用户诉求，并找到合适的执行路径。

　　我工作后接受的第一个KPI是“30天后做到日活跃2万人”，而当时的情况是，没有推广费用、1.0版本界面差、性能不稳、产品目标未定、日活50-200人。现在回过头再看，这个KPI纯属拍脑袋，或者是忽悠我这个刚毕业的学生仔，因此后来必须没完成，不过当时的老板也没有怪罪。

　　为了避免我们的KPI变成一个从老板到员工都不相信的虚幻数字，首先我们应该依照可以控制的资源投入设定中期产品目标，最好有可参考的对手。比如说我在上文中提到的存活率0.4，登陆频率0.4，这并不是拍脑袋决定的，而是在同类型产品中，我们选取一个较优秀的数值作为目标。

　　假设你做SNS，想办法去了解一下Facebook、Qzone、人人的用户存活和使用频率，假设他们的存活率分别是0.85、0.76、0.62，而你当前的产品存活率只有0.3，那就代表你的产品有很大进步空间，至少做到0.7应该是没有问题的。同理，如果你做的是生活分类，那就研究一下赶集网、58的用户情况，你不可能让一个用户天天来租房子，但是至少应该能达到同类产品中较为先进的水平。

　　当你对这些数据成竹在胸的时候，不管是跟上司还是跟下属讨论KPI，都有了可以依靠的基石。还以上面的那个目标为例，假设0.4、0.4、120已经是业内一流水准，你就应该要求老板适当调低预期或者追加预算。当然，我也不认为PM就应该把老板的预期压得很低，作为一个有职业道德的人，拿了老板的薪水，就应该全力做出成绩，挑战不合理的目标且大获全胜，方显我们优秀PM的核心价值。

　　well这项分析通常用来确定完成一个项目所需的最短时间。对正在进行的过程，该分析并不总是有用，它最突出的用途在于针对产品开发以及其他项目相关的工作。

　　运营运营

　　关键路径分析首先需要确定完成项目所需的步骤。随后分析哪些步骤需基于其他步骤，哪些步骤可以与其他步骤同步执行，根据这些情况设定各步骤的优先次序。换句话说，那些其他步骤所依赖的先决步骤必须首先完成。

　　首先贯穿图表最上方列出时间帧。在图上时间帧下方画一个圆圈代表任务，接着画一条时间线指向下一个任务。线的长度，或者说两个任务的间隔代表执行该任务所需的时间。线与下一个任务相连，依此类推。这条线就是“关键路径”。同步执行的任务，或者不依赖于其他任务的独立任务，可以画在关键路径下方，与非独立任务并存。

　　实际上，绘制这种图表有两种格式。一种是甘特图，另一种是PERT图。有关这种图表和分析具体应用的实例和详细说明，请参见头脑工具。

　　排队论

　　排队论用于分析同客户和服务相关的一些情形，诸如确定某地区的加油站需配备多少台油泵、一家百货公司需设置多少个收银台，甚至于一个饭店需有多少个停车位等。它还适用于维修和服务站等需要排队等待维修的情况。通常来说，在任何情况下，只要人或事情需要等待，就伴随着价值的流失。

　　减少等待时间可以提升服务质量。这同时也增加了提供服务所花的成本。排队论的目标是找到一种恰当的方法，使得等候的客户的“价值流失”最少，而用于改善服务的成本仍处于可您的承受范围内。

　　四、如何结合产品改进关键指标

　　最后我们略微谈一谈，如何把自己产品0.2的活跃频率变成0.4。做PM的，一定会在职业生涯内接触到多种类型的产品，那么如何超越具体的产品形态，掌握好不同产品的设计方法呢?我认为虽然产品形态各不相同，但是只要有良好的逻辑分析能力并且深入研究用户行为，我们总是能找出改进的关键点。

　　比如，我在接手一个新的产品项目的时候，首先我会结合目标研究产品定位，产品定位是其成功与否的核心关键，例如我们到底要做交友还是婚恋，首先就决定了我们最终能达到的高度。婚恋不比交友高尚，但是如果我们以长期稳定的流量为目标，那看起来婚恋能更好地帮助我们达成目标。

　　其次，我个人在做产品的时候，比较重视研究“用户的使用路径”。在核心路径上，抓最容易改进的点切入，产品经理培训课程一个个做到想要的效果。例如“赶集婚恋”，通过改进Landing页，提升注册转化率(例如使用**帅哥or真实照片;注册分步or一步;注册选项丰富or简单)，通过推荐和排序算法，优化用户活跃(能把合适的人推给合适的人，是**用户发现并持续使用的一个关键点)等做法，很大的提升了注册转化率(就是我刚才说的优化注册成本的一个关键点)、用户登录频率等。

　　本文中的一些计算主要基于去年我在设计“第三方数据分析系统”时候的思考。课课家期待与各位的讨论!