如何进行产品规划的问题的讲解

恍惚恍惚又来到了文章的学习，小编的产品运营将要带领大家了解营销师所要知道的营销秘籍。想必大家又有很多问题吧！！有兴趣的朋友就不要错过了。产品包装

很多时候我们根本不会考虑产品规划的事情，因为我们是在做项目，客户项目化定制理所当然，那如果抱着这种思想项目始终无法转会为产品，没有产品自然无法产生应该有的产品化后的规模效应。项目型IT企业最后完全演变为IT外包企业，更谈不上企业的核心竞争力。
有产品规划意识也不一定就能做出产品，特别是当我们试图从项目来驱动和衍生产品的时候，我们把项目个性化的内容误认为是产品通用化的内容，由于项目本身的短平快本身就无法形成一个通用化的产品底层模型，同时项目研发和产品研发本身又不分家，最后发现还是在做项目。
产品规划真正要做的就是产品和项目本身的分离，产品变化为一个平台，项目变化为产品基础上的配置和实施。实施本身存在差异，但是产品平台本身可以产生强大的规模效应和底层支撑。IT企业核心竞争力最终还是体现在产品上，产品是企业核心研发能力和价值的重要体现。对于如何进行产品规划，针对IT企业而言从如下几个方面来进行说明。

产品经理职责
背景分析和现状调研
市场驱动研发，当你无法像**一样引领市场的还是很，那就更好的去满足市场的需求。既然是规划，那么很多时候考虑的则是不是满足现有需求，而是要去挖掘潜在的市场需求。
背景分析重点是你规划的产品方向相关的业界标准，市场发展趋势，产品所涉及到的新技术的发展趋势等。而现状调研则是当前市场现状，现状分析越清楚越容易后续的定位和差异化。同时现状分析还不包括了我们自身的现状，包括已有的研发产品，已经涉及到的相关项目，团队人员情况等。任何规划要能落地就一定不能脱离实际。
理解市场很困难，因为市场无时无刻不在变化，很多时候需要的是要在合适的时候推出合适的产品。产品本身依托太多的外在环境，IT基础设施的发展等，太超前了是死，完全跟随也没有出路。则是必须面对的一个问题，也是产品规划不可避免的风险。但是你不能回避，没有理解清楚市场，就谈不上细分市场，产品定位和差异化等。正如我们自己，没有清楚的认识自己，就谈不上定位自己和规划自己。
产品定位分析
产品规划的核心在市场营销方法论，而市场营销核心本身又在STP（细分，目标和定位），简单来说核心在于差异化。通过差异化充分的扬长避短，发挥自己的优势。
当我们谈产品的定位的时候，又必须进一步的细化客户的需求，从客户来说我们有哪些客户和客户群，他们是如何划分的？从需求来说有哪些需求和功能要求，其各自的优先级又是如何的。市场驱动研发，从4P到4C，进一步的体现产品最大的成功就是市场销售量，要达到该目标那产品必须实现客户价值，客户价值即时产品价值。

推荐必须让用户发现新价值，发现自己搜索、查找所不能发现的东西，否则推荐没有意义。推荐很多时候很难给用户提供价值的，因为每个用户所想要的都不同，所以推荐有时也会是骚扰。
　　说得最多的是精准推荐，利用大数据了解用户后进行推荐，但是我一直对这个报有怀疑态度，有时候连人自己都不了解自己，不知道为什么自己会做出某些行为，大数据所积累的就很难满足一个人的心思，况且现在的数据也没有做到大的地步。根据数据精准推荐是一定程度上能让推荐的东西更符合用户的口味，但效果不绝对是好的。就拿音乐app来说，豆瓣会推荐用户喜欢的同类音乐，吸引了大批用户，但推荐越精准，曲风越雷同，用户一直听同一个曲风的人也会腻，所以有些用户慢慢地离开了豆瓣fm，转向有歌单的qq音乐和网易云音乐
　　分类是最保守效果最明显的推荐方式。好的分类能让用户很快地找到想要的东西。网络运营
　　热门也是一个常用的推荐方式，但是热门的东西并不一定就是有价值的。例如导购类app，把销量最好的放在首屏，可能就是某条小裙子，但是我就是来买裤子的。经常会在导购类app首屏幕看到很多没有购买欲的东西，往往我就直奔分类而去了。
　　专题也是一个常用推荐方式。个人比较推荐这种方式，由编辑来引领潮流，这个编辑要很懂用户习惯和心理，同时又有高于一般用户的审美能力。用户是懒惰的，有意见领袖来引导，总会想看看的。天猫这方面做得比较好。达人推荐也属于这个范畴。
　　友人推荐，这是最具杀伤力的，但却最容易引来反弹。友人发自内心的推荐是想要的，但是友人出于盈利目的的推荐也许招来恶感。
　　总之，推荐一定要让用户发现新价值，而不是给用户干扰和无意义的东西。
市场和客户想清楚了，那接下来就是匹配的事情，我们的能力必须要匹配需求和能够实现需求，必须要清楚的认识到我们已有的优势和劣势，我们面对哪些竞争。SWOT看着很简单，但是真正分析到位确很困难的，因为很多时候很多是主观分析，很难有完整的数据来做支撑。蓝海里面讲价值创新，那前提是首先通过SWOT分析明确自身的差异化核心价值体现在哪里？这样才能剔除传统和不增值内容，加入新技术和创新点。
产品定位输出包括两个重要方面，一个是做什么产品，或者说做该产品的里面的那一个更加具体的类型，该产品的核心功能必须有哪些？另外一个即是产品的目标市场或客户是谁，目标客户是否足够细分？ 很多时候我们老想做一款通吃的产品，到后面导致产品大量的定制和膨胀，最终产品又变成了定制项目。
产品总体规划
切合前面的市场分析和产品定位，那么我们产品规划目标和产品发展愿景是什么？产品愿景将进一步回答产品的核心价值所在。产品愿景是我们期望产品是什么样子，遵循一个什么样的发展路线，解决哪些客户的核心问题以体现核心价值。产品愿景可以看得更加长远点，超过3年或者更长时间，虽然存在太多的不确定性，但是我们仍然要有一个清晰的愿景。正如你想把你的孩子培养成什么样一个人一样，必须有一个大方向和愿景。
产品愿景和大方向清楚了，接下来才是分阶段的规划，或者叫路标规划，路标规划让我们对一个长时间周期的规划有了一个更加清楚的里程碑，这是产品规划内容最粗粒度的一个落地考虑。有了路标，我们的航线更加清晰，要达到最终的大目标我们就必须一个个小路标一步步的走过来。
路标规划是一个长时间周期规划，3-5年甚至更长时间，那这个想清楚了接下来就要考虑最近1-2年如何做？最近3-6个月如何做？这一步需要更加详细的规划，以方便实施和落地。在现在互联网时代，产品研发也必须敏捷，短周期迭代，以应对变化和进行调整。
一个是如何做和做哪些？那么另外一个重要的就是如何推和如何实施？我们在做之前相关的市场规划策划，产品方案等工作就必须开始和并行。产品研发和市场工作并行，而不是等产品真正出来了才考虑如何推广。
产品研发规划
研发规划离我们就很近了，首先研发规划的输入应该是产品规划或产品年度规划，产品年度规划的内容需要通过产品研发规划落地。研发规划可以理解成大的项目计划，那自然应该包括项目范围和需求收集，需求分析和优先级的评估，研发资源的投入和成本，研发功能点，研发进度计划。如果存在多个子产品，还必须考虑研发产品组合规划，然后才是子产品的研发计划。
研发计划需要进一步细化到短周期的产品研发项目和版本，每一个版本有明确的项目范围和交付功能，有明确的资源申请和资源拖入，研发的每个版本最终通过立项后要严格按项目管理的方式进行计划，执行和跟踪。
研发规划里面另外一个重点就是技术规划，很多时候我们的研发规划和技术规划是放在一起的，但是不同的产品研发往往是涉及到相同的技术和平台。那么这部分应该抽取出来，根据产品开发方法论，本身也是包括了产品，平台和技术三个层面的内容。平台层和技术层如果足够强大，那么产品本身的灵活和可配置性也越强。
资源管理和管道管理在产品组合管理里面是一个重要内容，在研发规划里面一定要考虑到对资源的需求，特别是涉及到多产品规划的时候，资源冲突往往是一个很头疼的事情。而研发资源往往又不适合在同一时间兼顾多个产品或项目。资源规划本身包括了对资源技能的要求，时间的要求和数量的要求。这些都需要提前考虑到。
产品财务规划
产品财务规划是产品战略规划和商业模式中盈利模式分析和规划内容的进一步落地。财务规划必须回答问题是产品投入多大，需要多少成本？后续盈利模式如何，需要多久能够开始盈利。是否有进一步的可持续的盈利模式，还有哪些增值点，这些都必须考虑到。
资源一定要分阶段投入，产品也最好能够分迭代版本逐步退出。要知道产品研发周期越长，那么成本投入越大，企业本身的现金流压力也就越大。公司做产品规划，做产品的目的只有一个就是合法的赚取最大化的利润。这是很正常的一个事情，一方面是回报员工和股东，一方面是公司可持续长久发展。
产品财务规划首先是产品的投资回收期和内部收益率分析，其次是产品投入预算，预算的进一步分解等。有预算后续有执行，就容易进一步的按产品核算成本和收益。对于产品推出市场，又必须考虑产品的定价策略，产品定价策略需要考虑市场本身成熟度，客户关系积累，产品本身的发展多方面信息进行完善。
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