运营时代简介

在众多学习中，文章也许不起眼，但是重要的下面我们就来讲解一下！！今天的产品运营的知识数不胜数，大家感兴趣的话，可以过来课课家看看，具体内容如下：
上周我发了条微博，讲产品运营“往往”重于设计研发，被转发200余次，一片哗然。不少人反驳说，如果连一款合格的产品都没有，运营又如何施展身手呢？
这句话的潜台词是，“产品合格”在我们这个行业俨然是一种奢侈品，而次品遍地。只不过水货横行的时代很快就会变成过去式——举个例子，现在你去做洗发水的生意，产品合格（乃至优秀）重要呢，还是营销更重要？
答案估计没多大争议。

换个角度来看，最近一两年，国内有多少新产品主要靠“设计研发强大”脱颖而出，令人侧目呢？鲜有成功案例。倒是产品初期不够优秀，靠强大的运营增光添彩的例子很多，比如知乎。
谈设计研发与产品运营之间的关系，首先要对运营下一个笼统的定义。
工具向的产品，如果涉及较多数据，对这部分数据的收集整理，编辑维护，显然属于运营范畴。
如果是UGC类型的产品，由用户来创造内容，那么运营往往是竞争的关键。如何建立内容价值标准，引导互动氛围，拉拢明星用户，炒作话题，提升品牌，维护秩序，更多依赖运营而非产品本身。
一提到运营，最受认同的环节就是推广。产品发布初期，怎样找到并吸引自己的核心用户？中后期怎样加速扩大用户规模，又不混入过多的杂质？主要靠产品口碑或者病毒营销，不是不行，成功案例相当之少。
于是有人说，好吧，我们都不反对产品运营很重要，但你凭什么说设计研发的权重就比不过产品运营呢？显然是在挑拨离间。
我的回复很简单，因为互联网产品（不含游戏）的评审标准大多数是“符合用户逻辑，重视执行效率”。从逻辑和效率出发，最优解往往是趋同的，所以面向同一类需求时，产品核心流程的同质化也是难以避免的，外沿的细节差异则无关大局。既然需求本身并不是富矿，产品创新的成功率向来又低于1%，意味着凭借更深刻的需求理解，更优秀的产品设计，更强大的研发实力去赢得市场，何其艰难困苦。
与同质化的产品设计相比，由于运营注重的是“资源”（人脉资源/内容资源/渠道资源）与“感染力”，运营专业性又取决于垂直市场的复杂程度，深度往往超出刚发展没几年的产品设计。因此在运营上的较量，变数远远超过产品设计与研发，同质化的产品竞争最终以不容易复制的运营来定胜负。即便这是一款创新产品吧，也依赖运营去引起市场关注，帮助用户理解自己的独特之处。
用户运营是指，以网站或者产品的用户的活跃、留存、付费为目标，依据用户的需求，制定运营方案甚至是运营机制。用户运营已经扩展到针对不同类型的用户进行有针对性的运营策略的阶段。
简单来说就是引入新用户、留存老用户、保持用户活跃、促进用户付费、挽回流失或者沉默的用户。用张亮的一张图总结：
一篇文章让你知道什么是运营！
首先要掌握自身用户的用户结构，比如男女比例、年龄层次、身处省市、受教育程度、兴趣点；
其次要了解用户规模以及增长或衰退情况并进行适当的用户分级，比如新用户多少、老用户多少、每日增长规模、用户处于怎样的生命周期；
最后要熟练掌握用户行为数据，并通过数据分析，懂得用户为什么来、为什么走、为什么活跃、为什么留存；对新用户增长，已有用户的活跃和留存，活跃用户促付费，流失用户的挽回都有对应的措施。
开源
注册渠道和注册方式的影响：
产品本身的注册方式：手机、邮箱；
联合登陆再绑定资料，注册转化需要做好；
注册以及注册后的引导流程：图文并茂地引导用户从哪里开始、怎么玩；
节流
流失的标准：多久没登陆意味着流失；建立用户行为模型，管理用户的生命周期；
流失预警：流失前用户进行了哪些类似行为，这些用户有哪些共同特征，产品是否更改了核心功能；
用户挽回：通知用户（通知渠道、效果评估）、告诉用户新功能新改进等、挽回的用户更需要关怀；
促活跃
留下来不代表是活跃的，哪些行为标识出用户是否活跃，如何促进这些行为
转付费
通过机制让已付费的持续付费
通过一系列行为让活跃用户付费
提需求的成本主要分为2大部分：需求沟通成本，需求开发成本
沟通成本就是运营提出需求后，跟技术（策划）一起沟通，哪些要做，哪些不做，哪些需要调整的过程。
常规的需求，开发成本就2条：人力成本（谁做），时间成本（做多久）。操作的复杂程度不在成本的考虑范围内，可以归结为时间成本。
如果开发成本比较高，花一些时间在沟通上是有价值的。如果开发成本很低且无风险，却花了很多时间用来确定沟通要不要做，那就是浪费时间。
替代品
所有需求的出发点都是目的，为了实现目的，我们想到了一种手段，这个手段在实现上需要一些道具或者逻辑来支持，才有了需求。
只可惜，上述观点并不完全适用于当下的互联网行业。由于行业高速发展带来的人才稀缺，执业人员里新手太嫩，水货又多，以至于如文初所述，就连“合格产品”似乎也变成了奢侈品。再强大的营销团队，也卖不掉一瓶有着脱发效果的洗发水吧？
这样的窘况，我相信会在2-3年里基本消失。设计研发并没有太高的门槛，一位聪明勤奋的新人，只要得到足够多的锻炼机会，2年左右就会成长为合格，甚至优秀的设计师、工程师。市场上70分+的作品，今年比去年多，去年又比前年多，曾经的人才真空正在被快速填补。
于是在不远的未来，产品合格乃至优秀，不再是运营团队的奢望。局面会完全地逆转过来，产品团队是满足运营需求的工具，产品是为运营提供服务的基建设施，“定位、运营、销售”是产品项目的三大节点。就像“生产一瓶好喝的饮料”不会是快速消费品的核心竞争力一样。
我这个观点，一定会遭到诸多产品经理的批驳，并拿出国外很多产品驱动的例子来佐证。没错，国外确有珠玉在前，可国内的创新能力低下，抄袭成癖，又缺乏强大的开放平台作为传播渠道，这也是不争的事实。相对于产品驱动，运营驱动的项目有着更强的差异性与竞争力。
在运营为王的大形势下面，曾经时髦又光鲜的“产品经理”们，如果不接受工具化的未来，就只有两条路可以选。第一是尝试着设计与运营双修，雌雄同体；第二是侧重对“窄需求”的挖掘与理解，另辟新战场摆脱同质化（参考《大市场，窄应用》）。即便选择了后者，若不具备全面的运营思维，也很难担当产品管理角色，因为他无法预见未来可能发生的运营难题，更难以组织资源战胜这些难题，很容易绊倒在运营短板上，看着漂亮又细腻的产品泪眼婆娑。
遗憾的是，产品设计与运营的思维方式差异甚大，双修不易。经常听见产品经理说，我也懂（管）运营。怎么个懂法呢？哦，原来是懂一点运营策略，懂一点运营技巧，隔靴搔痒。对运营的理解一定是实战中长年累月打出来的，并非抽身于外指手划脚所能悟得。略作换位思考的话，各位PM，难道你们不也常常笑话“非产品经理出身”的上司是个外行，发号施令不得章法吗？
设计研发与产品运营，诚然无法分割，主次也因项目性质而异，但从整体市场来看，轻重之势必将愈发分明。
最近几个月，有两件小事令我印象深刻。一是有位应届生发私信咨询我职业规划，在运营与设计之间摇摆不定，我建议他选择运营职位，前景更广阔，这同学最后还是打算去做“产品经理”。原因很简单，后者听上去更有派头，更像是产品的生身父母，操生杀胜负之大权。嗯……“听上去是这样没错。”
第二件小事，是一位社区产品经理，设计与运营双修，皆有不俗表现。他非常认同我这个运营制胜的观点，可还是说，我是不会去专攻运营的，宁肯保持现状，主打产品设计与项目管理，再抽时间参与运营。问其理由，就是觉得“产品经理”的名头更加时髦光鲜嘛，跟别人说自己是“搞运营的”，仿佛就很掉价一样。
时间会洗涤一切。
作为悲观的作者，我自己其实是偏重于产品设计的。最近跟几个四五年经验的PM同行聊起“设计型产品经理”的未来，都很沮丧，难以摆脱工具化的阴影。但运营与设计需要的个性特征不同，转身不易。若做不到雌雄同体，只能通过窄需求的挖掘进行产品创新，用创新来驱动产品是唯一乐观的发展之道。这就需要围绕着创新本身去进行最优化配置，而不是让项目削足就履，裁裁剪剪适应体制内的资源与管理。
真正的互联网创新，只可能诞生在自由、精简而敏捷的环境之下，发源于你的生活习惯与个人爱好，追随内心渴望，而不是追随部门的KPI。在移动应用的大航海时代更是如此。此为老生常谈，多说无益。
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